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一、施工企業(yè)項目管理中存在的問題
1、企業(yè)體制不健全，責、權(quán)、利不對稱
在現(xiàn)實生活中，普通存在的問題都是利益與風險不對等，權(quán)利與義務不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大，但風險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而結(jié)果往往是包盈不包虧損，正是由于這種弊端的存在，可能導致項目經(jīng)營者對各類成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制與管理模式是漠不關心，可能導致工作的失誤，給企業(yè)帶來不必要的損失。當然，還有一些中層機構(gòu)的領導與管理人員，沒有一定的意識與責任感，沒有一定的市場競爭觀念，從也不考慮企業(yè)的盈虧情況，成天就成了上下級的“電話線”，好像上傳下達就成了自己的工作，對工程的進度，質(zhì)量是不聞不問，然而這就成了企業(yè)的負擔。
以上情況都是企業(yè)制度不健全所造成的，管理模式太落后，現(xiàn)階段，突飛猛進的發(fā)展，各行各業(yè)也是競爭激烈，之所以企業(yè)在組織技術方面要不斷改進，更新，操作水平也要有新的突破;項目管理成本控制是否有效，很大程度上依賴與各項制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，所以企業(yè)要制定一套完整的制度規(guī)章，根據(jù)規(guī)章制度對實施過程，個人的行為進行控制，約束，跟蹤監(jiān)督。
2、觀念保守，缺乏主動性和積極性
多年來，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟的影響，在“按勞分配”的口號下，實質(zhì)上存在嚴重的平均主義，極大的挫傷了群眾的積極性，這也是不少企業(yè)長期處于困境的一個重要原因，改革開放以后，鄧小平同志提出“讓一部分人先富起來”，實質(zhì)上就是打破利潤分配的“平均主義”，鄧小平同志提出“科學是第一生產(chǎn)力”，號召“尊重知識，尊重人才”，這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作以科學技術入股分紅，企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制度，可以說是利潤分配在新形式下的必然結(jié)果，按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營者持股將是企業(yè)和員工成為一個利益的共體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同，在這種形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，從而調(diào)動各層次，各種人員的積極性，將是企業(yè)在今后的發(fā)展中面臨一個新的挑戰(zhàn)。
二、工程項目管理中施工成本問題分析
1、合同管理與成本控制
合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程監(jiān)理管理成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑，在工程項目管理中，項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修期結(jié)束為止，尤其加強施工過程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。因此，必須加強合同的管理，合同管理主要把握幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，就是建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門和領導審閱，所有合同均應建立臺帳，統(tǒng)一保管。三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設備租賃合同，材料供應合同，臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
2、技術水平與成本控制
在一定時期，一定的技術水平下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低。因此，企業(yè)管理者為改進產(chǎn)品成本就需要不斷的提高技術水平，但是一些國有企業(yè)領導對技術創(chuàng)新的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于技術創(chuàng)新的收益期，也就是說技術開發(fā)往往減少成本利潤，但不一定能增加經(jīng)理任期的利潤，指望經(jīng)理接受一種減少其任期內(nèi)的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的。
3、約束激勵體制與成本管理
企業(yè)缺乏成本約束激勵體制，而且缺乏應有的成本管理的內(nèi)部牽制制度，管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行;同時，對成本管理較好，經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵體制，去調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。
4、安全、質(zhì)量與成本控制
確定適宜的質(zhì)量成本，工程所達到的質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越來越高，而是指工程建設總成本低的質(zhì)量水平，要附合同標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平，經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量即符合工程標準要求又具有經(jīng)濟性和可操作性。同時在施工中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負偏差，節(jié)余材料的使用量，降低項目成本，嚴格按照工程技術規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減到更低限度。
5、人、材、機的管理與成本控制
人工費占全部工程監(jiān)理費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費，首先要精簡管理機構(gòu)人員，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，控制業(yè)務費等各項非生產(chǎn)開支的數(shù)量。
在工程建設中，材料成本占整個工程成本的70%-80%，有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，首先在保證質(zhì)量的前提下，堅持“陽光采購”，從“廉”采購，杜絕“灰色收入”。第二，根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的材料計劃，這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低庫存成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，較少搬運和倒運損耗。第四，要嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，如鋼材、九夾板等包死基數(shù)，以限額領料來落實;第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用，這是材料成本部可忽視的環(huán)節(jié)。 根據(jù)項目工程科學的需要，合理選用機械，充分發(fā)揮機械的效能，更合理的安排施工段落，盡量減少施工中消耗的機械臺班量，通過合理施工組織，機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率;同時，加強現(xiàn)場設備維修，保養(yǎng)工作，降低大修，經(jīng)常修理等各項費用的開支，避免不正當使用，造成機械設備的閑置，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
三、企業(yè)項目管理與成本控制應遵循的原則
1、施工項目成本控制的根據(jù)目的
在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)較低的目標成本的要求，在實行低成本化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的低成本化：一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā)。制定通過主觀努力可能達到合理的低成本水平，即優(yōu)化原則。
2、全面成本控制原則
全面成本管理是企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)內(nèi)容;包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟還算等，應防止成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段繼續(xù)進行，即不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始自終置于有效控制之下。
3、目標管理原則
目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解;目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
4、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在項目施工進程中，項目經(jīng)理部各部門，個班組在肩負成本控制的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，只有正真做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。
四、施工階段成本的有效控制
施工階段是資金投入的階段，是合同的具體化，加強施工控制，就是加強履約行為的管理。如果控制失衡，會使企業(yè)經(jīng)營虧本，該階段成本控制的主要工作為：
1、從技術措施上展開項目成本的有效控制
在施工過程中，應用新材料、新工藝、新辦法等，想方設法在技術上實施項目的有效控制，技術措施是實施項目工程的必要保證，據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝、新材料是提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期的有利保證。
2、從管理模式上著手，建立建設監(jiān)理制
追求項目投資的有效控制按照監(jiān)理規(guī)定和實施細則，完美職責分工及有關制度，落實責任。從工程管理機制上建立健全的投資控制系統(tǒng)，同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控，工程進度款的審核對監(jiān)理方確定的工程量按約定的計價依據(jù)，套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應的過程進度款。
3、抓好合同管理，減少工程索賠
在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制，針對目前工程量清單投價，施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程，作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關，主動控制。嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經(jīng)濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控;另外對施工單位及材料供應商不履行的約定義務及時提出及索賠，使成本得到有效控制。
4、從經(jīng)濟措施上展開項目成本的控制
嚴格控制現(xiàn)場費和總部管理費，合理使用由于工程建設一般周期長。如：綠化賠償費和其他補償費等，對大宗材料或大型設備按合同要求可直接進行甲供，已達到降低造價的目的，甲供材料必須按照工序及施工進度安排材料計劃，盡量降低存儲成本;另外，加強甲供工序及施工進度安排材料計劃，盡量降低存儲成本;另外，加強甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。
施工企業(yè)項目管理與成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量的前提下，對項目實施的全過程所發(fā)生的費用、通過、計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡量可能的降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術、經(jīng)濟和管理活動達到預定目標，實現(xiàn)贏利的目的，就是說工程要干好，企業(yè)要增效，必須要圍繞降低施工成本，提高經(jīng)濟效益為目的，認真分析影響施工成本的主要因素，強調(diào)項目在抓質(zhì)量、抓進度的同時;必須抓好效益，對工程中的人、機、材、費實行“預測預控分析對比”的方法進行管理的控制，使項目施工成本始終處于受控狀態(tài)。
